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Entrevista exclusiva con Javier Ruiz de Azcárate, Presidente de Cátenon

marzo 02
09:31 2015

Javier Ruiz de Azcárate, Presidente de Cátenon, nos ha recibido el pasado 23 de febrero en las oficinas de la Compañía en Barcelona. En la entrevista repasa el origen y actualidad de la Compañía, su modelo de negocio y potencial, sus planes de futuro e internacionalización, y por supuesto, la actualidad del MAB.

 "Nuestra ventaja competitiva es que funcionamos como una sola oficina a nivel global"

Javier Ruiz principal Catenon

Javier Ruiz de Azcárate, Presidente de Cátenon

  • Catenon debutó en el MAB el 6 de junio de 2011, es decir, lleva casi 4 años cotizando, ¿qué ha supuesto para la Compañía el cambio de pasar de no cotizada a estarlo?

Ha supuesto tener un mejor gobierno corporativo y sin duda una capacidad de financiación que de otra manera en las circunstancias que había en el mercado eran imposibles.

  • ¿Puede resumirnos en pocas líneas cuál es el modelo de negocio de la Compañía?

Es una empresa de base tecnológica, que a través de las tecnologías permite poder localizar y evaluar candidatos en cualquier parte del mundo, esos candidatos ser evaluados por consultores basados en otra parte del mundo, para presentárselos en tiempo real a un cliente basado en otra parte del mundo. Utilizamos modelos de inteligencia artificial y arquitecturas de conocimiento, y esa es nuestra ventaja competitiva ya que funcionamos como una sola oficina a nivel global.

  • ¿Cómo funcionan los llamados proyectos llave en mano? ¿Qué facturación y tiempo promedio de ejecución suelen tener?

Los proyectos llevae en mano son una solución de adquisición de talento para las compañías donde nosotros nos hacemos cargo de la incorporación de profesionales de cualquier parte del mundo, creamos sociedades ad hoc y hacemos la prestación del servicio a sus clientes. Esta línea de negocio empezó en Arabia Saudí y hemos visto que tiene bastante sentido para un perfil de compañía en donde necesitan unidades especializadas en las que nosotros podemos hacer todo el proceso de la gestión del talento.  Nosotros tenemos la facilidad de incorporar con unas políticas de gestión que son propias de ese proyecto, con un marco legal muy especifico para ese cliente y después damos la prestación del servicio.

Lo más difícil ahora mismo y cada vez mas es poder incorporar talento para proyectos y talento internacional con toda la flexibilidad que necesitan las empresas. El poder tener soluciones para proyectos que duran entre 4 y 7 años y crear toda una estructura propia es muy eficiente para nuestros clientes. Estos proyectos llave en  mano , son contratos de entre 1 y 5 millones de euros

  • Cátenon ha avanzado en enero los resultados de 2014 destacando una importante mejoría en la cifra de negocio y en el EBITDA, ¿a qué se deben ambas mejorías?

Yo creo que se debe a todo el proceso de transformación que se ha hecho en la Compañía en los últimos 3 años. La visión de la Compañía no cambia pero si el “como”. Lo que hemos cambiado es a un modelo donde las necesidades de financiación son radicalmente distintas, que no exige apalancamiento y, te genera más caja y  asegurando  rentabilidad y un flujo de caja más consistente. Para lograrlo era obligado una reestructuración del negocio ya que pasamos de un modelo de crecimiento orgánico a uno inorgánico vía licencias, un traslado de operaciones realizadas en Europa a India por su evidente eficiencia en costes , un variabilización de los costes de producción mediante la transformación de una plataforma de consultores fijos por una plataforma de consultores de operaciones "variable" como licenciatarios de operaciones, así como adaptar nuestra propuesta de valor al cliente hacia "soluciones integrales de talento". En paralelo debíamos trabajar en el alineamiento de la estrutura financiera , o dicho de otra manera , el alineamiento de nuestro balance a la nueva realidad de la compañía. Leyendo el balance de cierre de Catenon en 2012 no era posible entender el nuevo modelo de negocio.Hoy la lectura del balance de cierre del 2014 sí permite vislumbrar con más claridad la realidad de este modelo de negocio.

El proceso de alineamiento del balance exigió un importante ajuste financiero, por un lado una restructuración profunda de la deuda con el fin de acompasar el servicio a la deuda con la generación de recursos por parte de las operaciones ordinarias  a la vez que un reforzamiento de los fondos propios de la compañía que permitiera reducir el ratio apalancamiento.

A cierre del 2014 quien lea nuestro balance le será más fácil entender nuestro modelo de negocio que si lo leía en 2013 y esto es básico. Entre otras muchas cosas el apalancamiento venia por el crecimiento orgánico, si nosotros hemos abandonado ese modelo de expansión  la deuda no tiene ningún sentido desde el punto de vista de aportación al activo del Grupo. Por lo tanto lo que hemos hecho ha sido reestructurar el balance  con mayor aportación de fondos propios a través de dos ampliaciones de capital en dos años consecutivos así hemos cambiado los ratios del balance y hemos alineado la estrategia financiera a la estrategia actual de la compañía.

  • ¿Mantienen las proyecciones del DAR que implican para 2016 una cifra de negocios de 29,6 millones € y un Ebitda de 10,8 millones €?

Las proyecciones publicadas para el 2016 en cuanto a cifra de negocios es de 29,6MM€  con un EBITDA esperado de 10.8MM€. En estos momentos, por la evolución que estamos ya teniendo en el Q1 de 2015 mantenemos ambas estimaciones.

  • En su opinión cuales son las oportunidades y los riesgos en el sector del head hunting internacional para este 2015?

Las oportunidades son inmensas por varios motivos, ya no solo por los países emergentes que es donde nosotros más nos hemos enfocado, sino también porque la crisis ha traído nuevos modelos de relación laboral. Las empresas quieren más profesionales de alta cualificación que trabajan para proyectos de 3 o 4 años y buscan un talento muy específico. Además la inmensa rotación de profesionales que va a haber por el efecto post-crisis es una inmensa oportunidad de negocio para nosotros. En concreto el aumento de rotación tiene un efecto directo sobre el tamaño de nuestro mercado ya que si la rotación media de un profesional cualificado en Europa pasa de 4,5 años de permanencia a 3,5 años (en USA están en 2,3), el efecto multiplicador sobre el tamaño de nuestro mercado es de un crecimiento de más del 20% en su tamaño total. En este sentido creo que no hay muchas industrias dodnde su tamaño pueda crecer a estos ritmos, salvo tecnologícas y farmacéuticas.

Por otro lado y debido precisamente a la crisis , las compañías europeas se han visto obligadas a salir y abrir o potenciar los mercados internacionales y ahí han notado la necesidad de cubrir puestos con perfiles multiculturales . Esa es nuestra gran ventaja competitiva y nuestra aportación de valor fundamental en el sector.

El mayor riesgo que tuvimos consideramos que fué financiero, por un exceso de apalancamiento derivado de nuestro modelo de expansión orgánica y una rígida estructura de costes fijos . Ya  hemos corregido ambos riesgos.

En un situación de crisis si tú tienes una variabilidad de los costes de producción como lo tenemos nosotros ahora con una plataforma fija en India y otra "variable" por el mundo mediante licenciatarios de operaciones por todo el mundo, nuestros costes se van cubriendo en función de la actividad. En este sentido, primero nuestro coste marginal por operaciones propias en la India va descendiendo por volumen y segundo nuestros costes de operaciones por todo el mundo es absolutamente variable. Entonces, el mayor riesgo que tuvimos que fue el financiero es el que después de la reestructuración vemos que está muy controlado.

Si es verdad que en Asia la situación cada vez es más compleja, sobre todo por los efectos que tiene China en toda la región y Asia pacifico en concreto que es donde mayores operaciones tenemos nosotros son zonas donde puede haber muchas oportunidades. Lo importante es tener una variabilidad en toda la estructura.

Latinoamérica es un mercado donde tenemos posibilidad de crecer fuerte, porque es nuestro mercado natural, pero en este momento podemos ofertar allí lo que nadie esta ofertando que es Asia, Europa Central y Europa del Norte.

  • La Compañía ha logrado la suscripción completa de la ampliación de capital por 2,4 millones de € con sobredemanda de títulos, ¿cuáles son las perspectivas para este 2015?

Nuestro planteamiento fue dividir una ampliación de capital en dos, en la primera demostramos que era eso lo que nos faltaba para que mejorase la “salud” de la compañía y después en la segunda el objetivo que propuesimos a nuestros accionistas e inversores fue exclusivamente robustecer nuestro balance para alinear el mismo a la realidad actual de la compañía.

  • Catenon debutó a 3,64 € la acción y ahora cotiza a 1,30 € acumulando desde el debut una desvalorización del -64,29%. Aunque en 2015 lleva un repunte del 18% ¿Cree que el mercado está recogiendo adecuadamente la valoración de la empresa?

Yo creo que es el resultado de una compañía el que construye el valor y no a la inversa. El mercado  castigó, con toda la razón al valor en el corto plazo, ya que tuvimos que afrontar una transformación del modelo de negocio en medio de la mayor crisis finaciera que ha sufrido la comunidad internacional de negocios en años. Sin duda este proceso de transformación elevó el riesgo de la inversión notablemente y por tanto tuvo un efecto notable en el valor de la acción. Sin embargo es probable que cuando los inversores confirmen que es una compañía que ha abordado con éxito su "turnaround" , esto afectará de manera positiva al valor.

Por otro lado , soy un firme convencido de la soberanía de los mercados, por tanto el valor de hoy responde al precio en el cual  unos están dispuestos a comprar y otros a vender. Es por esto que soy muy contrario al modelo artificial que tiene diseñado el MAB con proveedores de liquidez, fixing etc A mi juicio es un modelo que entorpece de manera evidente el desarrollo natural de un valor en el mercado, perjudicando sin duda al pequeño accionista, sustrayendo liquidez a los valores y con efectos secundarios como la mayor posibilidad de manipulación de un valor. Ahora lo que toca analizar  por quienes más saben de esto, es a quién beneficia entonces este modelo tan particular que ha desarrollado el MAB.

  • ¿Cree que en el MAB hay déficit de análisis e información financiera de las empresas?¿ Como valoraría la posibilidad de un sistema de rating o scoring independiente y continuado de las empresas?

Si el mercado lo percibe como independiente me parece fantástico. Yo sí que creo que es bueno aunque tengo mis dudas sobre la masa de crítica de empresas que sería necesario para que el scoring fuera realmente útil.

Pero yo creo que este mercado adolece de falta de análisis y eso hace que cualquier inversor institucional que quiera entrar tenga que realizar su propio análisis. Yo sí que creo que facilitaría y estructuraría la información para que fuera más rápida la toma de decisiones por parte de inversores interesantes.

  • Hace un mes (21 de enero) ha tenido lugar una reunión en Madrid entre representantes de algunas Compañías del MAB, entre los que se encontraba usted, y el Presidente de la Comisión de Economía del Congreso de los Diputados, Ovidio Sánchez, solicitando una fiscalidad más favorable, ¿cuáles han sido sus sensaciones posteriores a la misma?

Estamos en el proceso de creación de una Asociación de compañías cotizadas en el MAB, y fruto de este proceso estamos manteniendo contactos con diferentes actores que sabemos tienen especial interés en que este mercado funcione como funciona el AIM o Altenext.
Creo que hay dos datos demoledores, en España hay , según el último registro del Ministerio de Econñomía de Marzo de 2014 , más de  3 millones de PYMES en España, cuya financiación está soportada en un 80% por los bancos. En EEUU la financiación bancaria de las empresas no alcanza el 40%.

Mi pregunta entonces es, si este mercado se aprobó en diciembre del 2005 , es decir hace 10 años, ¿es lógico que en un momento de sequía crediticia como el que hemos vivido, de 3 millones estemos en este mercado tan solo 21 empresas?. Desde mi punto de vista , no lo es .
Creo que es el momento desde la experiencia, de configurar este mercado para que gane en eficiencia y resulte atractivo para empresas e inverosres. Para ello deben estar presentes en el debate los inversores, las empresas, los asesores registrados y la CNMV como supervisor último del funcionamiento del MAB.

Es cierto que es un mercado muy joven, pero no es menos cierto que llama poderosamente la atención los paupérrimos resultados que ha tenido, a lo que se suma una notable crisis reputacional. Yo creo que puede ser un magnífico instrumento de financiación , pero también creo que puede y debe abordarse un profundo replanteamiento del mismo.

Vemos muchas oportunidades de mejora, sólo desde el punto de vista de la Administración Pública  potenciando este mercado vía incentivos fiscales , así como puesta en marcha de un sistema eficiente de control y seguimiento independiente del propio MAB, que no olvidemos que es una entidad privada de BME con sus propios intereses empresariales y que a mi juicio debe ser especialmente supervisada, si queremos un mercado que de confianza por su rigor a los inversores y a las empresas que lo utilizamos.

Por otro lado , desde le punto de vista de los inversores, sin duda se debe potenciar la especialización en la valoración de este tipo de empresas, los análisis para la cobertura de las mismas y por supuesto la cooperación con otros mercados como el AIM o Alternext para la incorporación de institucionales internacionales especializados en micro y smallcaps. Finalmente la exigencia total de transparencia, buen gobierno e información veraz y puntual tanto a las empresas como a sus Asesores Registrados.

Soy de los que cree que este mercado puede ser un referente por la necesidad que el tejido empresarial español tiene de un instrumento así pero para ello se necesita autocrítica por parte de todos los actores que intervenimos. Es precisamente desde la autocrítica de donde partirán los cambios legislativos, normativos, operativos e incluso, por qué no decirlo, de la propia estructura organizativa y de gestión del MAB. Cambios que sirvan de verdad para imprimir más rigor e independencia a la labor que se le ha encomendado . Si esto se hace, al final veremos que  todos esos cambios  se traducirán en  confianza tanto de los inversores como de las empresas, y es precisamente esa confianza la piedra angular sobre la que debe sostenerse un mercado como el MAB y la que debemos ganar con esfuerzo y compromiso de todos.

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